Gerrit Vink o analizie wpływu na działalność w oparciu o scenariusze
22 września 2018
Nieprzewidziane współzależności mogą być fatalne w skutkach pośrednie i bezpośrednie skutki pożarów i innych wypadków dla utrzymania ciągłości działalności gospodarczej są na ogół dobrze znane przedsiębiorcom. Mimo to analiza czynników ryzyka może przynieść spore zaskoczenie w postaci nieprzewidzianych współzależności, tłumaczy gerrit vink, starszy konsultant w Riskonet.
Analiza czynników ryzyka rozpoczyna się od wnikliwego wglądu w przepływ towarów dla całego łańcucha produkcyjnego przedsiębiorstwa. Powiązanie przepływu środków pieniężnych z łańcuchem produkcyjnym pozwala uzyskać pełny obraz potencjalnych skutków finansowych wypadku. Analiza czynników ryzyka polega na zidentyfikowaniu i określeniu wypadków, które niosą ze sobą największe ryzyko dla przedsiębiorstwa. W związku z powyższym Vink radzi, aby więcej uwagi poświęcić rozpatrywaniu możliwych scenariuszy zdarzeń.
Osoba dysponująca wieloletnim doświadczeniem, odpowiedzialna za dużu zakład produkcyjny, jest zazwyczaj w stanie poprawnie oszacować skutki klęski żywiołowej dla tego zakładu. Jak jednak przedstawia się sytuacja, gdy chodzi o skutki dla pozostałych uczestników łańcucha produkcyjnego, zarówno wewnątrz, jak i na zewnątrz przedsiębiorstwa? W przypadku pewnej firmy spore nakłady czasu, pracy i środków zainwestowano w ochronę działu, który produkował ważny dla przedsiębiorstwa surowiec wykorzystywany do produkcji kilku produktów końcowych.
– Koszty te ponoszono latami i nikt nie poddawał ich w wątpliwość – opowiada Gerrit Vink, ekspert z zakresu analizy czynników ryzyka w Riskonet. – Podczas analizy wpływu na działalność okazało się, iż ów surowiec, tak niezbędny dla przedsiębiorstwa, można stosunkowo łatwo i bez dodatkowych kosztów pozyskiwać z innego źródła. Dotychczas podejmowane działania i koszty okazały się zupełnie zbędne dla utrzymania ciągłości dziłania przedsiębiorstwa. Tymczasem nie udało się znaleźć alternatywnych rozwiązań w zakresie produkcji różnorodnych produktów końcowych. W kontekście ciągłość działalnośći, przedsiębiorstwo zrobiłoby więc lepiej, przeznaczając środki na dodatkowe działania w miejscu wytwarzania produktów gotowych. Jednocześnie zidentyfikowaliśmy więcej sytuacji i potencjalnych zagrożeń, którym powinno się poświęcić więcej uwagi.
Motywacja do przeprowadzenia analizy czynników ryzyka
Rosnąca liczba przedsiębiorstw poddaje się takiej analizie z rozmaitych przyczyn. – Bywa, że punktem wyjścia są kwestie związane z ubezpieczeniem, jednak coraz częściej przyczynkiem do przeprowadzenia analizy jest własna potrzeba uzyskania szczegółowego wglądu lub zapytania konsumentów o ciągłość działalności – stwierdza Vink na podstawie lat doświadczeń. – Dyskusja na temat ryzyka, konsekwncji szkód oraz nakładu czasu i kosztów potrzebnych do przywrócenia działalności prowadzi do postawienia pytania o faktyczny stan rzeczy: o to, jakie przyczyny prowadzą do jakich skutków, jak duże jest ryzyko zajścia poszczególnych wypadków oraz w jaki sposób można zagwarantować, na ile to możliwe, ciągłość produkcji. A także: które ogniwo jest najważniejsze w łańcuchu produkcyjnym oraz jak ustalić priorytety, aby nie tylko zminimalizować ryzyko wystąpienia wypadku, ale też ograniczyć ostateczne szkody.
Ilość, obłożenie i zaopatrzenie
Przy tego typu badaniach, Vink i jego współpracownicy podchodzą do pracy metodycznie. Wnikliwie przyglądają się łańcuchowi dostaw z uwzględnieniem ilości, obłożenia i zaopatrzenia. Wczytują się także w raporty z odpowiednich placówek, włączając wewnętrzne procedury awaryjne i mechanizmy wspierania oraz dane finansowe dla każdej lokalizacji w zakres przedmiotu analizy.
„Stosowanie scenariuszy zdarzeń powinno odgrywać większą rolę w przedsiębiorstwach produkcyjnych”
Wizyta w zakładzie oraz rozmowy z pracownikami dostarczają cennych informacji, chociażby w kwestii kluczowych procesów i przepływu towarów, wewnętrznych i zewnętrznych współzależności, potencjalnych scenariuszy zdarzeń, obowiązujących sposobów zarządzania ryzykiem, czasu trwania odbudowy i przywrócenia do działania, wewnętrznych i zewnętrznych procedur awaryjnych, a także zaopatrzenia i dodatkowych kosztów w przypadku klęski żywiołowej.
Przejrzysty model współzależności
Dzięki tym informacjom Vink jest w stanie stworzyć przejrzysty model przepływu towarów oraz wzajemnych współzależności między różnymi oddziałami. – Oprócz tego wyznaczamy potencjalny scenariusz maksymalnych strat dla danej lokalizacji, uwzględniając również skutki, jakie ten scenariusz niesie dla innych części przedsiębiorstwa. Mowa tu o najgorszym scenariuszu bez możliwości wszczęcia procedury awaryjnej oraz o scenariuszu realistycznym, z wewnętrzną lub zewnętrzną procedurą awaryjną. Wymaga to wysokiej biegłości w stosowaniu scenariuszy zdarzeń, skupiającego się wokół pytania „a co jeśli…?”. Podczas rozważań i kalkulacji towarzyszących danemu scenariuszowi, spoglądamy między innymi na czas odbudowy i przywrócenia do działania, wewnętrzne i zewnętrzne procedury awaryjne, możliwe stany zaopatrzenia i dodatkowe koszty w przypadku klęski żywiołowej. Efektem jest kompleksowy obraz wpływu finansowego danego scenariusza na dochody oraz wydatki całego przedsiębiorstwa.
Większy nacisk na scenariusze zdarzeń
Gerrit Vink uważa, że rozpatrywanie potencjalnych scenariuszy powinno odgrywać większą rolę w przedsiębiorstwach produkcyjnych. – Nie ma ono nic wspólnego z krytyką ani czarnowidztwem i wcale nie tak łatwo jest samemu się do niego zabrać. Nierzadko mamy do czynienia z sytuacją, w której firmy zwracają się do nas z prośbą o pomoc, po tym jak wcześniejsze wewnętrzne próby stworzenia realistycznych scenariuszy oraz określenia ich skutków finansowych nie przyniosły oczekiwanych efektów. W tej sytuacji dobrym pomysłem jest zaproszenie ekspertów z zewnątrz, którzy wniosą swoje wieloletnie doświadczenie z zakresu oceny czynników ryzyka dla przedsiębiorstw.
Wpływ na zarządzanie ryzykiem
Analiza czynników ryzyka może pozytywnie wpłynąć na zarządzanie ryzykiem. – Łańcuch wypadków często powoduje straty, te zaś niosą ze sobą skutki o różnym zasięgu, od niewielkiego po ogromny. Dobrą praktyką jest regularne zadawanie sobie pewnych podstawowych pytań. Jakie wypadki, pośrednie i bezpośrednie, są w stanie faktycznie naruszyć nasz łańcuch dostaw? Zdarza się, że najsłabsze ogniwo jest równocześnie tym najważniejszym, którego naruszenie skutkuje poważnymi konsekwencjami dla całego łańcucha. Nasze doświadczenie pokazuje, iż nie każdy manager bądź kierownik zakładu ma wystarczający wgląd lub zdaje sobie sprawę z poważnych konsekwencji, które może spowodować niedoszacowanie współzależności. Niepozorne przyczyny mogą być groźne w skutkach. Czasami wnioski płynące z naszych analiz potrafią otworzyć oczy na wiele kwestii.
Lepsze rozmowy z ubezpieczycielami
Co oczywiste właściwie przeprowadzona analiza czynników ryzyka pozytywnie wpływa także na rozmowy z ubezpieczycielami. – Nasza analiza często służy określeniu, które czynniki powinny podlegać ubezpieczeniu oraz na jakie kwoty. Pozyskane informacje to baza wyjściowa do ustalenia priorytetów dotyczących podejmowania lub wycofywania się z poszczególnych środków kontroli, które mają wpływ na ryzyko i możliwe straty, a także wysokość składki. Poza tym wielokrotnie byłem świadkiem, jak firmy kierowane wynikami analizy podejmują właściwe decyzje z punktu widzenia ciągłości swojej działalności. Poważne podejście do tej formy zarządzania ryzykiem wskazuje na odpowiedzialną i dojrzałą przedsiębiorczość.
