De broodnodige mindshift in de bestuurskamer

Bedrijven moeten meer tijd, energie en middelen investeren in het kijken naar de toekomst en het adopteren van het concept van scenarioplanning. C-level management zou op een structurele en continue manier vooruit moeten denken, en niet alleen maar plannen B, C en D moeten creëren voor de nabije en verdere toekomst. Ze moeten moedige beslissingen durven nemen om deze plannen vandaag te laten uitvoeren; zelfs als dat pijn doet in de cijfers van de komende paar kwartalen. De waarde van deze aanpak is een van de belangrijkste inzichten uit het webinar dat Riskonet Zuid-Afrika organiseerde over de voordelen van scenarioplanning en de waarde ervan voor strategisch risicobeheer.

Volker von Widdern, risk consultant bij Riskonet in Zuid-Afrika, benadrukt de grote waarde van scenarioplanning, omdat dit een nieuw perspectief kan bieden aan leidinggevenden in onze steeds volatielere wereld. Met militaire conflicten, mondiale en regionale spanningen en – als gevolg daarvan – snel veranderende marktontwikkelingen en vooruitzichten, zou het leiderschap van ondernemingen scenarioplanning moeten omarmen als een manier om de verwezenlijking van strategische doelen te optimaliseren, terwijl de positieve kanten ervan worden gemaximaliseerd en de negatieve worden beperkt.

Impact van onzekerheid

Zoals Volker von Widdern het stelt: “Risico wordt vaak omschreven als de impact van onzekerheid op strategische doelen. Onzekerheid begint met onbekende onbekenden die ofwel bekende onbekende ofwel onbekende bekende worden. Scenarioplanning biedt grote waarde omdat het de hiaten op deze gebieden kan verkleinen.”

Met deze waarde in gedachten bood Von Widdern zijn publiek van 200 directe kijkers de inzichten van twee experts aan: Paul de Ruijter, een ervaren scenarioplanningsexpert, gevestigd in Nederland, en Tjaart van den Berg, enterprise risk manager bij Sasol.

De waarde van scenarioplanning

De deskundigen brachten ruimschoots bewijs van deze waarde ter tafel. Talrijke ondernemingen hebben op verschillende markten, op bescheiden en impactvolle manieren van deze waarde geprofiteerd. Toen de Russen Oekraïne binnenvielen waren sommige organisaties – dankzij hun inspanningen op het gebied van scenarioplanning – beter voorbereid en gepositioneerd dan andere op hogere energie- en graanprijzen na de Russische aanval.

Ook een casus van de Rabobank werd als voorbeeld door Paul de Ruijter ter sprake gebracht in het webinar: “In 2003 overwoog de Rabobank al met de hele top van de organisatie een huizencrisisscenario en wat binnen de bank het ‘Japan-scenario’ werd genoemd, met een rente van 0%. Beide scenario's waren toen voor de meeste organisaties ondenkbaar. Door deze voorbereiding zag de Rabobank de kredietcrisis en de gevolgen ervan eerder aankomen dan de rest. De mogelijkheden om ermee om te gaan lagen klaar. De voordelen van deze manier van werken? Een winst van €2,8 miljard in 2008, in een tijd dat anderen failliet gingen. Dit was het resultaat van het tijdig en correct beoordelen van de signalen en vlaggen, lang voordat de woningkredietsector instortte.”

VUCA: Volatiliteit, Onzekerheid, Complexiteit, Ambiguïteit

Scenarioplanning is een uitstekend hulpmiddel om de respons op VUCA te optimaliseren. De mate van onzekerheid, volatiliteit en variabiliteit in de wereld van vandaag maakt scenarioplanning relevanter voor de bestuurskamer dan ooit. “Kijk eens wat er de afgelopen drie jaar met de rente is gebeurd”, stelt Volker von Widdern. “Centrale banken hebben de rente verhoogd om de inflatie en de gevolgen van de crisis in Oekraïne het hoofd te bieden. Uit de eerste indicatoren bleek dat de renteverhogingen gematigd zouden zijn, maar ze bleken ernstig. Klassieke inflatie is niet de reden voor de stijging, het was de stijging van de olie- en voedselprijzen. Iedereen die de hoge rente twee jaar geleden in zijn scenarioplanning had opgenomen, zou goed gepositioneerd zijn om zakelijke kansen te benutten. Het management had zichzelf de vraag moeten stellen: wat als de rentetarieven en financieringskosten veel meer dan gematigd zouden stijgen? Hoe kunnen we proactief plannen hoe we het effect van hoge financieringskosten kunnen tegengaan?”

Een kostbare zaak

Dat kan een kostbare zaak zijn. “Het management moet bereid zijn moedig en doortastend te handelen, zelfs als dit betekent dat de prestaties van het bedrijf in dit kwartaal of het volgende minder rooskleurig worden.”

Voor ondernemingen die nog maar net scenarioplanning zijn gaan omarmen, kunnen de voordelen van zelfs een beperkte scenarioplanning groot – en zeer reëel – zijn. “In het webinar was het interessant om te zien hoe relatief eenvoudige templates, zoals de impact van een scenario op de middellange of lange termijn en of er een positieve of negatieve impact zou zijn, snel tot nieuwe perspectieven leidden.”

Prioriteit in boardrooms

Von Widdern is ervan overtuigd dat scenarioplanning in de toekomst een sterke rol zal spelen in steeds meer boardrooms. Scenarioplanning zou deel moeten uitmaken van de gereedschapskist van elke risicomanager en zijn CEO, CFO en CIO. “Scenarioplanning en ondernemingsrisicobeheer zijn goed op elkaar afgestemd omdat ze allebei proberen rekening te houden met de impact van materiële toekomstige gebeurtenissen op strategische doelen. Hoe beter organisaties zich bewust zijn van de reeks positieve en negatieve uitkomsten en de relatieve snelheid en impact van deze uitkomsten, hoe beter ze hun reacties kunnen voorbereiden en optimaliseren.”

Wil scenarioplanning impact hebben, dan is een mindshift nodig. Vergeet de kwartaaldoelstellingen en winstcijfers; aanvaard de noodzaak van meer langetermijnplanning. Zoals Volker von Widdern het stelt: “Kijk verder dan de korte termijn. Probeer visionair te zijn, kijk naar je strategische doelen en denk meer na over wat je moet doen om je onderneming op de langere termijn stabiliteit te bieden.”